Estrategia 1. Ventaja Competitiva, Tipos de Estrategia

Este libro cubre todo el camino que debe recorrer un emprendedor o un ejecutivo de una empresa. Da una visión 360º sobre la gestión empresarial y todo lo que se debe saber a la hora de montar una Startup, desde cómo montarla, cómo tener una estrategia, cómo controlarla, hasta finalmente si el desenlace es cerrarla, cómo cerrarla sin tener el emprendedor responsabilidades hacia los deudores. Para ejecutivos de las empresas, da una visión general de la misma, desde el punto de vista estratégico, financiero, recursos humanos y de la gestión del tiempo del propio ejecutivo.

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La estrategia de una empresa es fundamental para su supervivencia y su posterior éxito. Para poder sobrevivir en un entorno incierto, la startup tiene que conseguir una ventaja competitiva respecto a sus competidores.

 

La Ventaja Competitiva

El concepto de ventaja competitiva fue desarrollado en 1980 por Michael Porter, considerado el padre de la estrategia corporativa.

La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de colocarse en el mercado por encima de otras empresas. El origen de la ventaja competitiva no suele ser una única razón como tener mejor producto, mejor canal de distribución, mejor equipo en la compañía, etc. Es la combinación de varias características lo que permite hacerse un hueco en el mercado.

Para ver en líneas generales la ventaja competitiva de una Startup basta con responder:

• ¿Por qué nos compran o nos me van a comprar los clientes el producto o servicio?. Gracias a esta pregunta podremos detectar qué nos hace diferentes a lo demás y en qué somos mejores
• ¿Qué hace que tengamos esa característica? Esta pregunta nos ayudará a ver en qué recursos clave se soporta esta ventaja.

Más adelante profundizaremos en estas preguntas y en cómo hacer un análisis de la compañía y del mercado.

Si te fijas es difícil hablar de modelo de negocio que vimos en el Capírulo 5 sin hablar de ventaja competitiva o estrategia. Son todos conceptos que están interrelacionados y que en verdad no se pueden entender en profundidad los unos sin los otros. Pero en un libro no queda más remedio que darle un formato lineal. Así que cuando leas estos dos capítulos te recomiendo que vuelvas atrás a mirar cómo es el modelo de negocio, puesto que con los tres conceptos totalmente claros tendrás una visión con mayor perspectiva de tu negocio.

Una ventaja competitiva debe cumplir:

• Dar resultados. Para reconocer que tenemos una ventaja competitiva, es necesario que ésta permita obtener a la empresa mejores resultados (ventas, rentabilidad, clientes…) que sus competidores.
• Sostenible en el tiempo. Es importante que sea sostenible, es decir, que pueda mantenerse durante cierto tiempo ya que de otra forma la perderemos relativamente rápido. Es por ello por lo que la ventaja tiene que estar construida bajo un verdadero punto fuerte de la empresa, y no sobre alguna circunstancia puntual.
• Difícil de imitar. Si nuestra ventaja está sustentada por unas características, que son fácilmente imitables por nuestra competencia, serán copiadas a corto plazo y dejaremos de poseer una ventaja sobre ellos en muy corto plazo.
• Supone un beneficio para los clientes. Responde a la respuesta de ¿por qué me va a comprar a mí y no a la competencia

Los atributos que proporcionan una ventaja competitiva suelen ser complicados de mantener en el largo plazo. Por ello, las empresas buscan continuamente encontrar nuevas ventajas competitivas y potenciar las que ya tienen.

Por esto debemos trabajar siempre para mantener nuestra ventaja competitiva y obtener el mayor rendimiento posible con ella. Además, hay que estar siempre en búsqueda de nuevas ventajas, para evitar que nuestros competidores nos superen, y perdamos nuestra posición competitiva.

El objetivo final de la estrategia es posicionarse a lo largo del tiempo mejor que nuestros competidores. No hay que ser bueno, sino ser mejor, ya que la ventaja competitiva no es un valor absoluto, sino es relativo a los otros jugadores del mercado. El intentar ser muy bueno en vez de mejor, puede llevar a inversiones demasiado costosas y a tiempos de entrada en el mercado demasiado largos que podrían suponer perder el coste de oportunidad de aprovechar una oportunidad de detectada en el mercado.

Para tener éxito, hay que tener una dirección coherente basada en una visión clara de las ventajas competitivas, y tener claro las líneas maestras para competir y conseguir una posición de ventaja.

Hay que tener foco en el que poner los esfuerzos, centrándonos en nuestro valor diferencial y que no se diluyan nuestros esfuerzos en seguir todas las variables de la competencia.

Ejemplo de elementos que ayudan a crear una ventaja competitiva son: mano de obra altamente calificada, calidad de los productos y servicios, innovación tecnológica, fuentes de energías de bajo coste, ubicación geográfica, etc.

A la hora de buscar una ventaja competitiva tenemos que entender que una empresa ve precio y coste, mientras que el cliente ve valor y coste. Y en muchas ocasiones el valor y el precio no están alineados.

En definitiva las preguntas que debemos hacernos son:

• ¿Cómo obtener la ventaja competitiva?
• ¿Cómo sostenerla en el tiempo?

Emprender sin hacer algo distinto es fuente de fracaso

 

✔ Identificación de los factores que nos dan una ventaja competitiva

 

Es sencillo y de sentido común y lo podemos resolver con dos preguntas simples:

1. ¿Qué desean mis clientes?
   1. ¿Quiénes son nuestros clientes?
   2. ¿Qué es lo que quieren?
2. ¿Qué necesitan la empresa hacer para sobrevivir a la competencia?
   1. Análisis de la competencia
   2. ¿Cómo mejorar la ventaja competitiva?

Sabiendo qué quieren nuestros clientes y cómo es la competencia seremos capaces de desarrollar una estrategia que nos haga diferenciales, es decir crear una ventaja competitiva.

✔ ¿Cómo surge la ventaja competitiva?

La ventaja competitiva de la empresa surge y se mantiene gracias un proceso continuo de innovación en el que el producto y servicio, así como la compañía se están adaptando a los cambios del sector.

La ventaja competitiva puede venir de fuentes externas de cambio o fuentes internas de cambio.

Las fuentes externas son aquellos elementos externos a la compañía que la pueden dar una ventaja competitiva. Ejemplos de éstas son cambios en la demanda, precios cambiantes o cambios tecnológicos.

Las fuentes internas son aquellos elementos de la propia compañía que les da un valor diferencial. Dentro de éstos estarían la innovación y capacidad de respuesta hacia los cambios.

Una vez que una empresa logra alcanzar la ventaja competitiva a través de su proceso innovación, es indispensable la mejora continua y constante para poder mantenerla.

 

✔ Mantenimiento de la ventaja competitiva – Barreras de imitación y de entrada

La ventaja competitiva se erosiona con el tiempo porque hay cambios en la industria. Es por esto que la empresa tiene que estar innovando para mantener esa ventaja competitiva. Además gracias a la innovación la compañía seguirá creciendo pues el gap competitivo con la competencia que no se esté adaptando a los cambios será mayor.

La innovación debe estar en un punto central de la compañía, pues las empresas bajo incertidumbre harán lo mismo que están haciendo, ya que es lo que saben hacer y por tanto no logran adaptarse a los cambios del sector. Las empresas son como aquel niño que le das un martillo y como es lo que tiene y conoce, usará el martillo para cualquier cosa que necesite solucionar.

Michael Porter desarrolló el concepto de barreras de entrada como una de las cinco fuerzas de competencia y las cuales las veremos un poco más adelante cuando hablemos de las 5 Fuerzas de Porter. Es una de las variables que determina si es rentable para una compañía ingresar en un sector o no.

Las barreras de entrada a un mercado son obstáculos de diverso tipo que complican o dificultan el ingreso de empresas, marcas o productos nuevos y permiten mantener la ventaja competitiva.

Pueden existir barreras de carácter económico, legal, diferenciación, política, costes, etc

Con independencia de las barreras de entrada dentro del sector, la compañía puede crear barreras contra la imitación y barreras de entrada.

Las empresas con suficiente conocimiento estratégico buscan crear barreras de entrada para mantener su ventaja competitiva, haciendo que un nuevo entrante en el mercado lo tenga complicado. Por ejemplo, pueden invertir mucho dinero en publicidad para fortalecer la marca y tener más diferenciado su producto o pueden hacerse muy eficientes para que cualquier entrante que se plantee comenzar en el mercado no pueda tener beneficios.

Cuando empiezas un negocio, es crucial a la hora de decidir si entrar o no al mercado elegido evaluar todas las potenciales barreras de entrada actuales y las que seas capaz de crear tú.

Las barreras de entrada y la barreras contra la imitación pueden ser internas o externas:

Fuentes Externas de barreras de entrada:

• Políticas y legales. Hay muchos sectores y países regulados en los que no se puede competir si no se cumplen determinados requisitos. Un caso típico en España son las Farmacias, estancos o las licitaciones públicas a las que solo pueden concurrir empresas con determinadas características. Otro ejemplo son las patentes, las cuales protegen a las empresas durante un periodo de tiempo ante la copia de sus productos.
• Acceso a canales de distribución. Una vez una empresa tiene acuerdos de exclusividad de distribución con los mayores actores del mercado, ninguna otra empresa podrá concurrir a través de los mismos y por tanto su entrada deberá ser directa lo que es más costosa y más ineficiente.
• Economías de escala: La bajada del coste de las operaciones debido a un volumen más alto de producción y por tanto de las compras.
• Requerimientos de capital: Esta es una gran barrera de entrada para cualquier Startup que quiera fabricar productos, pues requiere altos costes de inversión para poder realizar la fabricación. A nivel tecnológico puede ser desarrollos muy grandes y complejos que requieren de grandes equipos de informáticos.

Fuentes internas de barreras de entrada:

• Mayor capacidad para la innovación. Esta es una de las fortalezas de las Starups frente a las grandes compañías. Si conseguimos reunir un equipo competente y crear los procesos adecuados para la innovación esta puede ser una gran fuente de ventaja competitiva y barrera de entrada contra la competencia. Las empresas que tienen esta mayor capacidad juegan con la velocidad para mantenerla.
• Bajada de costes internos. El coste de las operaciones baja porque el volumen de negocio reduce los costes fijos por unidad vendida.
• Costes de cambio: Los costes que el comprador debe acometer para irse a la competencia. Dentro de esta fuente de barreras están también las externalidades de red: cuanta más gente lo usa más difícil es que se pasen a la competencia, así como con cuantos más productos sean compatible nuestro producto más difícil se le hace al cliente cambiarse porque perdería esas conexiones.
• Diferenciación de producto: La fortaleza de la marca del producto como resultado de una comunicación efectiva de los beneficios hacia el público objetivo. Las empresas que copian el producto les cuesta dinero y tardan tiempo en alcanzar el mismo grado de notoriedad. Esto ocurre cuando uno es el primero.
• Patentes. Las patentes protegen a la empresa durante unos años para la comercialización de un producto. Es una protección legal externa promovida por una acción interna.

 

La estrategia

Todo el mundo habla de estrategia, pero si se les pregunta ¿qué es la estrategia?, pocos saben contestar a la pregunta en profundidad. La estrategia es un conjunto de acciones que se deben desarrollar en los distintos niveles de la empresa para el logro de objetivos, partiendo del conocimiento de las capacidades y limitaciones y de las situaciones favorables y desfavorables del entorno, que me permitan colocarme en una posición ventajosa frente a los competidores.

Es decir, una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin obteniendo gracias a ello una ventaja competitiva respecto a los competidores.

La estrategia es un patrón para la toma de decisiones pues marcan un rumbo y todo lo que se salga de él deberá ser desechado. Yo veo la estrategia como una brújula para que una compañía sepa dónde está y dónde quiere estar en un determinado marco temporal. Una estrategia clara permite que toda la organización esté enfocada en una dirección y permite a cada uno de los integrantes de esta tomar decisiones en el día a día alineadas con las líneas estratégicas de la compañía. Por eso es importante explicarla bien a la organización para que las decisiones que el equipo haga vayan alineadas con la estrategia.

Una Startup es como un barco que navega en aguas agitadas que están continuamente haciéndole zozobrar y en cualquier momento una mala racha puede hacerla naufragar. La estrategia permite que en cada vaivén producido por el exterior o por el interior la startup pueda reajustar el rumbo a la dirección adecuada y aumenta la probabilidad de éxito de llegar a buen puerto.

La estrategia debe dar respuesta a 3 preguntas que explicaremos en detalle en éste y el próximo capítulo:

1. ¿Dónde estamos?. Para saber dónde queremos ir, primero debemos saber de dónde partimos. Hacer este análisis se le llama Análisis estratégico.
2. ¿Dónde queremos estar en el futuro?. Con esta pregunta definimos los objetivos que queremos alcanzar y definimos las líneas estratégicas que permiten pasar de donde estamos a donde vamos.  Formulación Estratégica
3. ¿Cómo lo vamos a conseguir? Se detalla cómo hacerlo en un Plan Estratégico que luego tiene que ser implementado. Implementación Estratégica.

El trabajo del CEO es la búsqueda de la ventaja competitiva por encima de cualquier otra labor. Debe de marcar un rumbo para la compañía y transmitirlo en profundidad a toda la empresa para que todo el mundo reme en la misma dirección. El CEO tiene que explicar a cada uno de los empleados cómo su trabajo influye en la compañía y qué se espera de él. Si la organización es muy grande, el CEO involucrará a la dirección y esta se encargará bajar en cascada la estrategia marcada.

Al igual que en un barco sólo hay un capitán, en la compañía sólo debe haber una persona que marque el rumbo en el día a día. Si no se hace así y los socios trabajadores no se ponen a las órdenes del CEO, al final habrá problemas en la compañía porque cada socio trabajador es muy probable que reme en distinta dirección porque cada persona tenemos distintas formas de hacer las cosas. Esto no significa que los socios trabajadores pierdan el control total de la compañía, sino que ayudan al CEO en los consejos o en reuniones trimestral a marcar una dirección, y una vez marcada se deben echar a un lado para que el CEO pueda definirla y posteriormente implementarla.

Una estrategia no es algo que se cambie todos los días y que pueda ser modificada con frecuencia. Si hiciéramos continuos cambios la organización la empresa no creería en las decisiones que se hayan tomado puesto que pensarán que se cambiarán de nuevo.

Si la estrategia prevé planes de contingencia para aplicar si ocurren determinadas cosas, será más fácil para toda la organización cambiar el rumbo según vayan ocurriendo determinados hitos.

No podemos competir con todos, deberemos elegir contra quién competimos y centrarnos en ellos. Si se intenta competir con todo el mundo no habrá foco pues la ventaja competitiva a crear con un competidor puede ser distinta a la que debamos crear contra otro.

Cuando construimos una estrategia nuestros objetivos no pueden pensarse en pequeño, porque si no la empresa será pequeña y si en algún momento necesitamos inversión de inversores profesionales no les resultaremos interesantes. Piensa en grande pero actúa en pequeño, es decir tus metas deben ser altas, pero tus acciones tienen que centrarse en cosas concretas.

A continuación, veremos un esquema de la planificación estratégica y que veremos en detalle en el próximo capítulo

El esquema es una forma de ver cómo hacer coherentemente una estrategia, que sería los siguientes 6 pasos

• Análisis Estratégico

1. Analizar

• Formulación Estratégica:

2. Pensar
3. Planificar (priorizar)

• Implementación estratégica:

4. Actuar
5. Controlar
6. Ajustar

✔ Tipos de Estrategia

Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa que la diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir, cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás o dicho de otra forma, que le da más capacidad para competir.

Existen tres tipos de estrategia para conseguir una ventaja competitiva como se ve en el cuadro siguiente:

Cuando vamos a por todos los usuarios o consumidores del mercado, para que nos compren a nosotros y no a otros tendremos que ser más baratos (ventaja en costes) o diferentes aportando un valor mayor que los competidores (ventaja en diferenciación).

La otra ventaja competitiva es la decisión de ir a un nicho, que es orientarse a un segmento o grupo de consumidores o usuarios reducido dentro de todo el mercado. La estrategia de nicho puede ser buena cuando en el mercado hay grandes players que no dan una propuesta de valor a ese grupo de usuarios porque lo consideran un grupo demasiado pequeño. A este nicho se le aplicará una estrategia de diferenciación, adaptando el producto y servicio de mejor forma que el gran competidor. O usaremos una estrategia de costes, haciéndonos más baratos que el gran competidor a costa de tener ahorros de coste como vender online, no tener tienda física, etc.

Debemos tener cuenta que no se pueden tener combinaciones de ventajas competitivas, pues la forma de actuar en cada caso es totalmente distinta. No podemos dar algo mejor y más barato que la competencia, pues por un lado los márgenes que tengamos serán tan reducidos que no permitirán sostener la diferenciación y por otro, damos pie a la competencia para que nos pueda sobrepasar con creces si decide posicionarse en cualquiera de las dos posiciones estratégicas. Seremos vulnerables a la competencia porque si deciden ser más baratos podrán ajustar sus procesos y compras para ser más baratos de forma más eficiente que nosotros, pues no tienen que mantener un alto nivel de calidad. Si por el contrario deciden atacarnos desde la diferenciación, podrán invertir más en desarrollo y diferenciación porque no están limitados por precio.

¿Triunfaría Apple con precios bajos? ¿Podría Apple mantener sus desarrollos novedosos, la calidad de producto cobrando menos?

¿Podría Ryanair dar un servicio diferencial de otras aerolíneas manteniendo su política de costes? ¿Cómo pagaría esos servicios adicionales?

Simplemente, ni Apple, ni Ryanair pueden porque es imposible. Sin embargo, algunos emprendedores tratamos de conseguirlo, y claro está, por eso fracasamos el 95% en menos de 4 años.

Al final si uno lo piensa con cierta perspectiva, la única ventaja competitiva es la diferenciación pues el hecho de atacar a un nicho o de competir con costes son formas de diferenciase de la competencia.

Lo importante no es facturar mucho, sino ganar dinero lo antes posible. El mejor modelo de negocio no es aquel que más crecimiento proporciona, sino aquel que más fácil y rápidamente genera beneficios. Además, el volumen de facturación es directamente proporcional al número de problemas y dolores de cabeza.

✔ Ventaja en Costes

La ventaja competitiva en costes consiste en que la compañía ofrece el producto más barato que la competencia. Esta estrategia depende por tanto de la productividad de la compañía, la cual tiene que ser muy alta, así como normalmente exige economías de escala que le permite ahorrar costes y por lo tanto bajar en precios.

El público objetivo inicial de esta estrategia es aquellas personas que son sensibles al precio y están dispuestos a perder ciertos atributos a cambio de un mejor precio.

Rayanair es un ejemplo claro de ventaja en costes. Ellos estudiaron los costes de las aerolíneas y se dieron cuenta que podrían ofrecer viajes baratos mejorando la operativa teniendo:

• Aviones de un único modelo
• Estar poco tiempo en los aeropuertos
• Ir a aeropuertos secundarios
• Quitar el servicio de comidas
• Asientos más pegados
• Reducción salarial de pilotos y azafatas

Las empresas de bajo coste buscan productividad, no bajos salarios. Para poder ser productivos y eficientes es posible que tengamos que contratar a personas de alta cualificación y por tanto de altos sueldos.

Si una empresa hace crecer su producción a una tasa mayor que sus competidores, podrá ganar más rápidamente experiencia y así obtener un diferencial de coste más amplio. También al conseguir mayor volumen los costes fijos, aunque estos puedan ser mayores, serán menores que en compañías con menor volumen.

Luego el objeto estratégico básico debiera ser la cuota de mercado.

La cuota también tiene una implicación sobre el precio. La empresa no debería poner precio a sus productos sobre la base de los costes actuales, sino en función de los costes previstos. Pero si todos hacen lo mismo, podrá ser fatal porque entraríamos en una guerra de precios que ganaría el competidor que disponga de más recursos económicos.

Las fuentes de ventajas en costes son

• Economías de escala. Cuanto más se produce más barato resulta la producción de cada unidad porque los costes fijos se reparten entre mayor número de unidades.
• Economías de aprendizaje. La repetición reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para realizar tareas.
• Tecnología. La tecnología permite automatizar procesos reduciendo las necesidades de personal y permitiendo la optimización de procesos.
• Diseño de procesos., Con la reingeniería de procesos se puede conseguir mayor aumento de eficiencia, calidad y rapidez. Automatizando los procesos al máximo y haciéndonos constantemente la pregunta ¿cómo haríamos procesos más eficientes?
• Diseño de producto. Diseñar productos que sean fáciles de fabricar en lugar de sólo funcionales y estéticos.
• Utilización de la capacidad. En épocas de poca demanda, la capacidad está infrautilizada, lo que eleva los costes unitarios, por lo que es necesario ser capaz de ajustarla rápidamente, y saber acomodar la sobrecapacidad cíclica.
• Coste de los inputs.
  • Diferencias de precio según localización. Ej salarios China vs Europa.
  • Propiedad de las fuentes de suministro a bajo coste
  • Mano de obra barata
  • Aumentar el poder de negociación asociándose con otras empresas
• Eficiencia organizativa. La eficiencia organizativa depende de la habilidad de la empresa para eliminar la ineficiencia, lo que comúnmente se llama la grasa organizativa. Altos niveles de eficiencia organizativa son consecuencia de una cultura organizativa y un estilo de dirección que no toleran ningún coste innecesario.

 

La ventaja en costes suele ser una base mucho menos sólida para conseguir una ventaja competitiva que la diferenciación. La competencia obliga a buscar continuamente nuevas oportunidades para reducir costes.

La eficiencia en costes tiene menos que ver con la eficiencia incremental y más con el replanteamiento radical de las actividades llevadas a cabo por la empresa y los modos en los que las organiza. Debe centrarse en las actividades en las que se posee una ventaja en costes y subcontratar las otras.

 

✔ Ventaja en Diferenciación

En la ventaja competitiva en diferenciación la compañía ofrece una propuesta de valor distinta a la de la competencia y con ello se diferencia de otros competidores. La propuesta de valor puede ser un producto distinto, una mejor calidad, una experiencia de compra mejor, accesibilidad, rapidez de entrega, etc

Los atributos que contribuyen a tener una ventaja comparativa son innumerables. Pero podemos citar como ejemplo el acceso ventajoso a recursos naturales, mano de obra altamente calificada, ubicación geográfica o barreras de entrada altas, que se pueden potenciar si tenemos un producto difícilmente imitable o contamos con una gran marca.

La ventaja en la diferenciación aparece cuando una empresa es capaz de obtener una prima sobre el precio de mercado que excede al coste de proporcionar la diferenciación.

Por ejemplo Apple, se ha diferenciado tanto a nivel tecnológico, diseño, como con la experiencia de compra y el precio de sus productos es mucho mayor a la competencia.

El análisis de la diferenciación deber dirigirse, tanto hacia la empresa (diferenciación del lado de la oferta) como hacia sus clientes (diferenciación del lado de la demanda). El lado de la oferta identifica al potencial de la empresa para crear algo único y el aspecto crítico es si esa diferenciación crea valor para los clientes y si ese valor creado excede el coste de la diferenciación. El lado de la demanda, busca comprender lo que los clientes quieren, lo que seleccionan y cuáles son más motivadores, para poder identificar oportunidades para una diferenciación rentable.

El análisis de los clientes nos permite determinar aquellas características del producto que tienen potencial para crear valor para los clientes, la disposición de estos a pagar la diferenciación y la posición competitiva óptima de la empresa en términos de variables de diferenciación.

Se trata de conocer bien a los clientes y detectar si quieren pagar algo más por un atributo.

Desde el lado de la oferta, la empresa debe ser consciente de los recursos y capacidades mediante los cuales puede crear algo único y hacerlo mejor que sus competidores. Desde el lado de la demanda es clave la intuición sobre los clientes, sus necesidades y preferencias.

Toda acción que se realice debe estar procesada a través de los ojos del cliente. ¿lo hará más fácil para el cliente? ¿más rápido? ¿mejor? ¿más barato?

Para crear una ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa para ofrecer diferenciación. Los siguientes factores son los que la compañía controla y le permite diferenciarse:

1. Características y prestaciones del producto
2. Servicios complementarios.
3. Localización.
4. Procedimientos
5. Intensidad de las actividades de marketing
6. Tecnología incorporada en el diseño y la fabricación
7. Grado de integración vertical que influye en la capacidad de la empresa para controlar sus inputs y la calidad de los inputs comprados.
8. Habilidad y experiencia de los empleados.

 

La diferenciación puede ser tangible o intangible.

• Tangible: diseño, tecnología, redimiendo, rapidez, duración, servicio, rapidez de entrega, etc.
• Se deben a que el valor que los clientes perciben en un bien o servicio no depende exclusivamente de sus aspectos tangibles. Ej: consideraciones sociales, emocionales, psicológicas, estéticas, deseo de status, exclusividad, individualidad, etc. Los aspectos de diferenciación vía imagen son especialmente importantes en aquellos productos o servicio cuyas cualidades y rendimiento son difíciles de comprobar.

La diferenciación es distinta de la segmentación. La diferenciación se refiere a cómo una empresa compite y la segmentación se relaciona dónde una compañía compite en términos de grupos de clientes, localización y tipos de productos.

La marca es especialmente importante como señal de calidad y consistencia. Esta cobra más importancia cuanto más difícil sea percibir la calidad mediante la inspección del producto y mayor sea el coste para el cliente de comprar un producto defectuoso.

La marca pude otorgar una ventaja competitiva, permitiendo sacar más rentabilidad que marcas débiles. Además, ésta se puede usar en múltiples mercados, dando todavía más rentabilidad que si está solo en uno.

La diferenciación cuesta dinero, entre ellos:

• Más publicidad
• Mejores servicios postventa
• Inputs de alta calidad
• Empleados bien formados
• Limita el poder de explotar economías de escala
• Se requiere mejora continua de los productos impide explotación de economías de experiencia.

 

El atractivo de la diferenciación frente los costes bajos como ventaja competitiva, reside en que es más fácil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por el entorno y más difícil de imitar.

 

✔ Ventaja de Nicho

Consiste en cubrir las necesidades de un segmento o nicho de mercado aprovechando que los grandes competidores no están interesados en atenderlo, bien porque sea costoso o porque el segmento no es suficientemente grande para hacerlos interesantes.

Esta estrategia engloba el peligro que el nicho no sea suficientemente rentable para producir los suficientes ingresos.

Dentro de un nicho podremos trabajar con la estrategia de costes o con la de diferenciación.

La estrategia de nicho por costes, como vimos antes, puede requerir en la mayoría de los casos economías de escala y a una Startup le será difícil conseguir los volúmenes necesarios así como tendrá problemas en captar dinero de inversores profesionales porque éstos con seguridad verán que es muy arriesgado invertir en una compañía que se dirige a un segmento y con la dificultad de obtener economías de escala.

Dicho esto, hay muchas empresas que van a nichos de mercado compitiendo con grandes compañías porque consiguen hacer una propuesta de valor a un segmento o a un vertical concreto en el que su conocimiento de mercado les permite automatizar procesos y ofrecer un precio mejor.

La estrategia de nicho por diferenciación permite conocer al cliente mejor y darle una customización de los productos o servicios en un mercado concreto y gracias a ese conocimiento del segmento pueden encontrar atributos que les diferencie de compañías más grandes dando un servicio cercano, alianzas con otros players del mercado, productos adaptables a ese segmento, etc

En definitiva, la ventaja competitiva de nicho puede aportarnos una cierta barrera de entrada porque los grandes players del mercado no les interesa lo suficientemente el nicho o no dan soluciones adaptadas para el segmente. Dentro del nicho elegiremos una estrategia de costes o una estrategia de diferenciación.

 

✔ Otras ventajas competitivas

En los libros de texto de estrategia se mencionan otras dos estrategias que son la de ser el primero y el ocean azul. Al final estas dos estrategias no dejan de ser estrategias de diferenciación con determinadas particularidades.

✔ Estrategia de ser el primero

Ser el primero con un producto nuevo comienza siendo una estrategia de diferenciación. Ser el primero en un mercado aporta una ventaja competitiva inicial de diferenciación, pues se ofrece algo que los demás no ofrecen.

Bien estructurada la estrategia comercial puede traer gran número de clientes que permitirán a la compañía crecer mucho en facturación y poder luego decidir posicionarse con una estrategia de diferenciación, costes o nicho.

Pero si el producto realmente cubre una necesidad latente en el mercado y el primero no consigue capitalizarla con unas buenas estadísticas, los players que ya estaban en el mercado copiarán el servicio o producto.

Probablemente tendremos uno o dos años hasta que entre el segundo en el mercado. Y aquí radica por qué es importante crecer al principio con buenas métricas de clientes e ingresos, porque el segundo si es una compañía ya establecida en el mercado, contará con muchos más recursos y con más facilidad para llegar al mercado.

Es por esto que cuando somos los primeros tenemos que seguir diferenciándonos y crear el máximo número de barreras de entrada para intentar mantener la ventaja competitiva cuando al final otro entre a competir directamente.

En muchas ocasiones es casi mejor ser el segundo en entrar en el mercado, puesto que el primero tendrá que invertir mucho para captar clientes y mejorar una idea de otro es siempre más fácil que innovar. No estoy diciendo que sea mejor ser el segundo, sino que estoy diciendo que el primero tiene que abrir el mercado y para poder hacerlo tiene que invertir grandes cantidades de recursos para hacerlo y debe hacerlo muy bien.

Esto es como una carrera ciclista, el que va el primero se cansa más y tiene que invertir más energías que el segundo que va a rebufo. Si van suficientemente cerca es probable que el segundo adelante al primero cerca de la meta porque tiene más fuerzas.

Dicho esto, las grandes empresas han sido como el líder de la carrera ciclista, han sido los primeros pero han invertido tanto en diferenciación que cuando el segundo intente adelantarles, el primero ya está lejos llegando a la meta.

✔ Océano azul

La estrategia del océano azul es un cambio de paradigma en la manera en que se hacen los negocios, ya que propone encontrar nuevos nichos de mercado en aquellos espacios que todavía no han sido explorados; esos espacios son los llamados océanos azules. El concepto fue creado por Chan Kim y Renee Mauborgne.

La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia de océano azul. Buscan la diferenciación y bajar costes simultáneamente. El valor a los compradores se aumenta buscando y creando elementos que la industria nunca había ofrecido. A su vez se reducen variables con las que se competía en la industria que no aportan gran valor a los clientes y sin embargo tienen un alto coste. Los costes además se consiguen reducir cuando aparezcan las economías de escala.

En la siguiente tabla vemos la diferencia entre un mercado competitivo normal (Océano Rojo) comparado con un Océano azul que nos permite ver cómo enfocar la estrategia competitiva para ser diferentes de los demás competidores, así como ahorrando costes.

 

 

Océano Rojo	Océano Azul
Competir en el espacio existente del mercado.	Crear un espacio sin competencia en el mercado.
Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste	Romper la disyuntiva del valor o el coste
Retar a la competencia	Hacer que la competencia se torne irrelevante
Explotar la demanda existente en el mercado	Crear y captar demanda nueva
Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo coste.	Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo coste.

 

Se puede ver que la gran diferencia es que en el océano azul no se busca competir en un mercado, sino lo que se busca es encontrar un mercado distinto donde seamos nosotros los que establezcamos las reglas. Al igual que en una Startup, el Océano Azul surge de innovar y hacer las cosas diferentemente.

Un ejemplo típico de Océano Azul es el Circo del sol que creó un concepto nuevo de circo en el que no hay animales (costosos de mantener y transportar), no hay artistas estrella y por tanto caros. Además, trajo ideas de los teatros como espectáculo de luces y sonido. Si te interesa saber más sobre la estrategia del circo del sol te adjunto un link de un estudio que hice sobre su estrategia mientras estudiaba un MBA en IE Business School.  www.luisarimany.com/circo-del-sol

La estrategia de océano azul es un enfoque sistémico, en el que no solamente hay que acertar con cada uno de los elementos de la estrategia, sino armonizarlos dentro de un sistema integral. Con el tiempo las estrategias de océano azul terminan siendo imitadas. Hay que estar en movimiento, para ser un blanco móvil difícil de imitar

A la hora de crear nuestros modelos de negocio es interesante trabajar en incrementar valor y reducir costes. La forma de hacerlo es a través de las siguientes 4 acciones

 

1. Eliminar. ¿Qué variables que la industria da por hecho se pueden eliminar?
2. Reducir. ¿Qué variables se pueden reducir muy por debajo de la norma de la industria?
3. Incrementar. ¿Qué variables se deben incrementar por encima de la norma de la industria?
4. Crear. ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?.

 

Para que puedas ver un ejemplo, en la siguiente tabla verás cómo el Circo del Sol consiguió diferenciarse de otros circos, consiguiendo además una bajada de costes, que no repercutieron en el cliente. Bueno, en realidad no es que no bajaran los precios, sino que los consiguieron aumentar haciendo del Circo del sol una compañía muy rentable que tiene espectáculos a lo largo de todo el planeta. Consiguieron aumentar los precios porque ya no eran simples circos, sino que eran obras de espectáculo que se visualizaban en carpas de circo

 

Eliminar   Los Artistas estrella Los números con animales Las concesiones en los pasillos Múltiples pistas (común en circos americanos).	Incrementar   Un solo escenario
Reducir   El suspense y el peligro El humor	Crear   Un tema Ambiente refinado Múltiples producciones Música y danza.

 

Es muy interesante el esquema de trabajo que se sigue en un océano azul. Si bien es una estrategia complicada de llevar a cabo, es fuente de inspiración a cualquier emprendedor. En el siguiente esquema podemos observar la forma de cómo plantearse las cosas para conseguir un océano azul o conseguir una empresa de éxito.

Hay que tener en cuenta que no se puede ser excelente continuamente, hay que buscar irse reinventando con el tiempo

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Este artículo es parte de mi libro «El Tao del Emprendimiento», que habla de emprendimiento y gestión empresarial. Está publicado por Gestión 2000 (Grupo Planeta) y disponible en cualquier librería.

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