La Cadena de Valor

Este artículo lo escribí en 2010 y me inspiró a hacer el capítulo correspondiente en mi libro «El Tao del Emprendimiento», que habla de emprendimiento y gestión empresarial. Está publicado por Gestión 2000 (Grupo Planeta) y disponible en cualquier librería. He dejado la vieja versión, que aunque me gusta menos está bien indexada en Google.

Este libro cubre todo el camino que debe recorrer un emprendedor o un ejecutivo de una empresa. Da una visión 360º sobre la gestión empresarial y todo lo que se debe saber a la hora de montar una Startup, desde cómo montarla, cómo tener una estrategia, cómo controlarla, hasta finalmente si el desenlace es cerrarla, cómo cerrarla sin tener el emprendedor responsabilidades hacia los deudores. Para ejecutivos de las empresas, da una visión general de la misma, desde el punto de vista estratégico, financiero, recursos humanos y de la gestión del tiempo del propio ejecutivo.

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La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas ‘actividades secundarias’:

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
• Compras

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de Calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de apoyo

Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se puede ver en la siguiente figura

Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:

tengan economías diferentes
tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas aporten diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecerán combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.

La representación clásica de la cadena de valor según Porter, en mi opinión es un modelo que se queda algo incompleto a la hora de ver ciertas relaciones y de ver ciertos procesos paralelos.
A mí personalmente me gusta utilizar la cadena de valor de una forma que llamaré “Flujo de valor”. Es una combinación entre la cadena de valor de Porter y un diagrama de flujo de cualquier proceso.
A modo de ejemplo mostraré un “flujo de valor” de un equipo industrial que afecte a los procesos del cliente o por ejemplo desarrollo e implantación de un ERP. Por simplicidad voy a representar sólo las actividades primarias. Las secundarias se representarían tanto encima de cada proceso como encima de el esquema total (cuando afectan a todas las partes).

Fuente: Desarrollo propio

Representando procesoso paralelos /diferentes y sus relaciones, es más fácil detectar fortalezas, ineficiencias e incluso nuevas formas de hacer las cosas. Este esquema es bueno para el diseñ de la estructura de la organización, la coordinación y la optimización.

Hay otros autores que usan la cadena de valor no de forma tan estricta como lo plantea Porter y la usan de forma similar a lo que he llamado el flujo de valor. Ej.:

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